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合肥分行召开2010年年中工作会议
“如何缩小与同业及兄弟分行的差距,如何精细化管理,如何强力推进二次转型?”带着一系列当前普遍存在而又急需解决的实际问题,分行于8月1日在三楼会议室召开2010年年中工作会议。分行行长室成员,各行部负责人出席会议。会议由程龙辉副行长主持,孟行长作工作报告和总结讲话,报告深入总结了上半年我行二次转型的成效和重点工作,全面分析了当前的经营形势和转型中存在的差距和不足,并提出了下半年的转型重点。

会议期间,计财部通报上半年的整体经营情况,对分行指标完成欠佳的存款日均、资本使用率、定价水平、费用支出、中间业务收入等方面作了透彻的分析,并提出了切实可行的工作建议。各条线、经营机构负责人就普遍存在的中间业务收入、贷款定价水平、人员配置、流程优化等平衡计分卡和二次转型中较薄弱的环节阐明了本行的努力方向。

转型效果凸现  重点工作推进有力

孟行长在工作报告中总结了我行上半年的转型成果,具体表现在效益同比大幅增长,定价水平提升明显,经营成本控制有效,市场份额稳步提升,价值客户较快增长,各类风险管控有效,国际业务、票据业务、创新业务牵动力进一步增强。他简要总结了上半年主抓的重点工作,“一是通过学习、开展系列活动,统一认识,全员二次转型的意识更清晰,理解更透彻;二是通过价值、风险导向改革考核体制机制,使转型的机制更为科学和灵活;三是批发业务整体发展速度快,综合贡献度较高,零售业务效能有所提升。四是通过落实“三个办法一个指引,加大信贷检查,强化风险控制,并加大合规管控,保障了转型速度。五是费用开支、人员增长控制较好,服务管理稳步推进”。

差距问题明显 经营形势复杂多变

“差距明显,形势复杂”,孟行长在报告中分析了当前的经营形势,他指出,国内、国际的经济环境复杂多变,通胀、债务危机、市场及信用风险较大,进出口、房地产调控不确定性因素居多。贷存比及“三个办法一个指引”的刚性限制,致使我行流动性的风险不断加大,且总行对我行资源的配置要求越来越高。国内、国际的经营环境给我行带来了前所未有的经营压力。他指出了我行转型过程中的问题与不足,具体表现在贷款定价整体水平低,资本回报率不高,零售业务效能低,批发中间业务收入低,经营成本高,存款市场份额占比较小。纠其原因,孟行长做了具体分析,“全行对转型的认识商浅,学习能力不足,业务结构不优,精细化管理缺失,工作状态不佳”。

将问题措施化 在差距中找出工作的方向

孟行长勉励大家鼓足干劲,在差距与发展中加快转型脚步。在报告结尾,他提出了下半年的工作方向,“全力提定价,抓负债,增价值客户、中间业务收入,提高人均效能,严控风险,推进体制改革”。孟行长特别强调,学习日是我行坚定不移的工作举措,一个追求卓越的企业,时刻都要站在知识的最前沿,并要求领导干部带头抓学习。

孟行长在总结发言中肯定了本次会议以提出问题与不足的方式召开是一大创新。他强调,开会的目的不是总结成绩而是提出问题,拿出具体的解决措施,也肯定了个别行部负责人在中小企业发展及分支联动方面提出的实质性举措,并提出了下半年的五项具体工作。一是提高整体定价及中小企业议价能力,强化客户经理业务素质培训,对大企业,平衡考虑定价与综合收益的关系。在风险可控的前提下,重点拓展小企业,以带动整体定价水平的提升。二是坚持负债不动摇。要举全行之力推负债,按月达标贷存比,借助产品大力拓展高端客户,抢占本地市场份额。三是重点抓实零售业务。增加金葵花,私人银行客户占比,降低成本收入比,加大零售中间业务收入及不良资产清收力度。四是提高人力资源效率,结合总行在我行体制改革试点的机会,重构组织体系,优化人员配置,重点提升管理人员的经营组织能力,提高员工技能水平和劳动效率。五是狠抓管理。严肃劳动纪律,明确岗位职责,加大劳务派遣人员的标准化管理。
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